Strategian käytäntöön panon isot jarrut

measuring
Oletko joskus istunut kuuntelemassa organisaation hienon, uuden strategian julkistustilaisuutta? Tai ehkä ollut esittelemässä itse sitä? Innostusta ilmassa ja vaikka mitä hienoa tulossa uuden strategian seurauksena. Ei pitäisi kuin enää viedä käytäntöön lukuisa määrä strategisia projekteja.

Ei muutos ole vaikeaa – vaikeaa on tietää oliko muutoksesta jotain hyötyä

Maailman parhaiten menestyneen lentoyhtiön South West Airlinesin legendaarinen toimitusjohtaja Herb Kelleher totesi joskus, että ei muutoksen aikaansaaminen ole vaikeaa, vaikeaa on tietää oliko siitä jotain hyötyä vai enemmän vahinkoa. Moni meistä ei ehkä täydestä sydämestä yhdy tuohon muutoksen aikaansaamisen helppouteen, mutta sanotun pointti on tietenkin korostaa muutoksen mittaamisen tärkeyttä. Tosiasia vain on, että ylivoimaisesti suurin osa yritysten ja (varsinkin) julkisten organisaatioiden organisaatiomuutoksista tai strategisista projekteista tehdään ilman minkäänlaista seurantaa ja mittausta. Tässä pari ongelmaa seurantaan ja toimeenpanoon liittyen.

Tehokkuuden mittaamisen hankaluudesta

Nobel-palkinnon voittaja Daniel Kahneman on kertonut Israelin armeijassa toimiessaan törmäämäänsä ongelmaan ihmisten johtamisen ja tehokkuuden mittaamisen väärin ymmärtämisessä. Lentäjät, jotka olivat onnistuneet erityisen hyvin lentotehtävässään ja saivat siitä kiitosta, tuppasivat seuraavalla lennollaan hoitamaan homman huomattavasti huonommin. Ja vastaavasti lentäjät, jotka olivat sössineet ja saivat kuulla kunniansa lensivät paljon paremmin seuraavalla kerralla. Kahnemanille esitettiin tämä kysymys ja siihen liittyvä data ja pyydettiin antamaan selitys ja toimenpidesuosituksia kehujen ja moitteiden käytöstä. Mikä Kahnemanin tulkinta oli näistä tuloksista? Annan hetken mietintäaikaa ja koitan muistaa kirjata loppupuolelle selityksen tälle.

Sössitään käytäntöönpanossa – tekniikan ja strategian yhdistäminen

Olen täydellisesti sen ajatuksen kannalla, että liiketoiminnallisia korkean tason tavoitteita miettiessä ei pidä sekoittaa tekniikkaa ja ainakaan sen rajoitteita suunnitteluun. Mutta kun siirrytään toteutuksen suunnitteluun, niin asia muuttuu. Jostain syystä asia vain on niin vuonna 2017, että IT- tai digitaalisuus tai miksi sitä tykkää nimittää liittyy käytännössä aivan kaikkeen. Ja jos toteutusvaiheessa ei ymmärretä sen kustannuksia, mahdollisuuksia ja rajoitteita, niin hienot suunnitelmat syövät ajan, rahat ja kuvitellut tulokset. En tietenkään tässä puolusta tekniikka edellä menoa toteutusvaiheessakaan, tismalleen sama (huono) lopputulos saadaan tietenkin ottamalla joukko tekniikkaan rakastuneita nörttejä vetämään jotakin strategisesti tärkeää projektia.

Tilastotieteen perusteet täytyy ymmärtää

Alkupuolella muistelin Daniel Kahnemanin ongelmaa lentäjien tulosten epäloogiselta tuntuvasta käytöksestä. Kun Kahneman katsoi näitä tuloksia, hän päätyi hyvin nopeasti siihen, että sen enempää moitteilla kuin kiitoksillakaan ei ollut mitään olennaista vaikutusta lentäjien tuloksiin. Syynä oli normaali varianssi kaikessa ihmisen toiminnassa. Jos teet (missä tahansa asiassa) erityisen hyvän tai huonon suorituksen joka huomataan, on äärimmäisen todennäköistä, että seuraavalla havaintokerralla palaat lähemmäs keskiarvoa suorituksen suhteen. Erityisen loistavan tuloksen jälkeen tulos siis huononee suhteessa edelliseen ja tosi huonon tuloksen jälkeen palataan normitasolle eli tulos paranee.

Näistä yhteenvetona että mittaamiseen niin strategiassa kuin muutenkin pätee:

  1. Yksittäisiin mittaustuloksiin tuijottaminen on yhtä tyhmä tapa mitata kuin mutu (tai huonompi joskus)
  2. Tekniikkaa ei pidä sekoittaa organisaatioiden strategisia tavoitteita asettaessa, mutta strategian toteutusta miettiessä ymmärtämättömyys teknologian mahdollisuuksista heikentää jalkautuksen tehokkuutta

Lähteitä:

Michael Lewis, The Undoing Project https://www.amazon.com/Undoing-Project-Friendship-Changed-Minds/dp/0393254593

Jim Collins, Great by Choice https://www.amazon.com/Great-Choice-Uncertainty-Luck-Why-Despite/dp/0062120999/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1497553328&sr=1-1&keywords=great+by+choice

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail

Onko suorituksen mittaaminen ja tiedolla johtaminen kylmää?

Kun puhutaan numeroilla johtamisesta, niin usein puhutaan miten kylmää se on ja siinä ei huomioida ihmistä ihmisenä. Tämä ajatus ja asenne tuntuu liittyneen myös keskusteluun tiedolla johtamisesta.

Voiko olla niin, että tiedolla johtaminen johtaa huonoon ihmisten johtamiseen? Asia on useimmiten päinvastoin. Tiedolla johtamista tarvitaan, jotta hyvä ihmisten johtaminen olisi edes mahdollista. Perustelu väitteelle on varsin selvä kun mietimme omia kokemuksiamme. Asian selventämiseksi kysymys kokemuksistasi: Haluaisitko sinä, että esimiehesi arvioi suoriutumistasi mutun tai pärstävärkin perusteella, vai tekemisiesi perusteella?

Vastaus edelliseen kysymykseen on kaikilla sama, ellei ihminen sitten tiedä olevansa epäpätevä tai luistele tahallaan töistä. Kysymys siitä kumpi on reilumpi arviointitapa (mutu vs. todellinen suoritus) on useimmille varsin kirkas. Mutta käytäntöön vientiin liittyy sitten väärinymmärryksiä ja vastaväitteitä.

Yleisin väärinymmärrys tulee siitä mikä tässä yhteydessä on mittari. Sillä miten johtajat tekisivät arviointia muun kuin mutun perusteella, ellei heillä ole arviointiin mittareita, jotka kertovat sekä alaiselle että esimiehelle selvästi missä mennään. Ajatellaan esimerkiksi, että koska itsellä on selvänä arviointikriteerit alaisille, niin se riittää mittaamiseen. Tämän testaamiseksi seuraava testi: pyydä alaisiasi tekemään lista esim. neljästä-viidestä tärkeimmästä alueesta prioriteettijärjestyksessä, joiden perusteella heitä arvioidaan. Jos lista on samanlainen ja samassa järjestyksessä kuin itselläsi, niin olet tehnyt jo loistavaa työtä verrattuna verrokkiryhmääsi (kaikkiin muihin esimiehiin). Kirjoitan jossain vaiheessa myöhemmin miten seuraavan levelin tarkistus menee niille, jotka läpäisivät juuri suoritusarvioinnin peruskurssin.

Vastaväiteosastolta nostetaan myös yksi ylitse muiden, esiintyy hiukan eri muodoissa: tähän/näihin tehtäviin ei voi laatia mittaria, mittaria ei ole olemassa, ei voi seurata järkevästi tms. En lähde tässä kumoamaan mittaamisen mahdottomuus väitettä vaan jätän senkin toiseen kertaan. Siihen löytyy nimittäin melko lyhyt ja selvä perustelu, jolla voidaan osoittaa että kaikkea, siis aivan kaikkea työtä, voidaan mitata.

Todetaan tällä kertaa vain se, että vastaväitteessä on se totuuden siemen, että hyvien työn arvioinnin mittareiden keksiminen voi olla hankalaa, se kun vaatii ajattelua, aikaa ja keskittymistä. Mutta se on kaukana mahdottomasta, ja saatavat hyödyt ovat moninkertaisia nähtyyn vaivaan nähden. Ajatellaanpa vaikka sitä, miten työtyytyväisyys ja tehokkuus kasvaisi työpaikallasi tai koko maassa, jos kaikki työtekijät tietäisivät selvästi mitä heiltä odotetaan ja saisivat lisäksi ajantasaista tietoa miten he ovat siinä onnistuneet?

Facebooktwittergoogle_plusredditpinterestlinkedinmail